英语口语曾经是大部分中国学生的「心头痛」。但随着在线英语赛道越来越多元和细分，中国学生啃下英语口语这块「硬骨头」已不再是难题。尤其是当越来越多以英语为母语的外教涌入中国，大大提高和改善了中国学生对英语口语的感知度和学习方法。 新东方比邻东方
英语口语曾经是大部分中国学生的「心头痛」。但随着在线英语赛道越来越多元和细分，中国学生啃下英语口语这块「硬骨头」已不再是难题。尤其是当越来越多以英语为母语的外教涌入中国，大大提高和改善了中国学生对英语口语的感知度和学习方法。
新东方比邻东方 CEO 乔蕾介绍，17 年比邻东方的在线外教口语产品进入市场，面对需求侧发展速度的制约、运营端获客成本的压力、产品端客户生命周期的悖论，乔蕾意识到已没有弯道超车的机会，只能走自己的路。什么路？线上线下强绑定的混合式学习。
因为乔蕾判断，在线外教赛道面临的不是需求端的问题，而是供给端和教学端的稳定问题。家长最后是否选择某家教育公司的产品，取决于该公司有没有稳定的教师、教学逻辑和服务逻辑。为此，比邻东方梳理了一套完善的在线外教管理行业标准。在供给端稳定后，又在产品设计寻找突破口，把外教课程作为一个产品元素进行融合，而非作为一个单独品牌进行设计。并注重发挥中教班主任的作用，用线下中教老师强化输入能力，线上中教老师强化服务练习，真人外教老师强化场景输出，AI 外教老师补充课程训练，最终实现「线下学，用线下中教全面提升语言读写能力；线上练，用线上外教重点强化听说表达能力」。
产品战略是什么？乔蕾说，第一是做增量，确保做好服务；第二是不添乱，不增加线下老师负担。最终线上线下，实现运营端底层系统打通的共生链接，产品端认知体系融合的共生链接，品牌端英语价值提升的共生链接。
以下为乔蕾演讲主要内容实录：
大家好，我是新东方比邻东方 CEO 乔蕾。新东方做的在线外教跟其他公司不太一样，底层逻辑叫「共生链接」。因为新东方做了 26 年的英语培训，但本身没有太多的外教，在产品形态上可以互补。2017 年，我们思考如何介入在线外教这个市场，第一步就是要在市场中找到合适的定位。所以我想通过本次分享跟各位领导老师一起探讨下，在线外教市场，除了行业巨头，如何切入这个细分赛道。
比邻东方的模式，首先是和新东方线下产品混合的混合式口语，在混合课程下面承接一对三的独立课程，最后在底层基础上做整个外教的招培管信用成长体系。
我们为什么这么做？虽然新东方是行业老大，但当我们去做在线外教创新的时候也是新手，内部创新也不容易。而且当我们去做这个事情的时候，市场上已经有很多非常优秀的同仁们，VIPKID、DaDa、vipJr、51Talk，做了很多的市场活动。2017 年是在线外教最火的时候，当我们去跟竞争机构比的时候，首先思考的是我是谁、我应该做什么以及怎么在「黑海」下怎么活下来？
我在观察在线外教市场的时候发现了一些问题：
第一是营销的压力，头部的竞争机构竞争强烈，小弟被干。这两年在线外教的萎缩，其实不是在线外教本身的竞争出现了问题，而是来自其他在线 K12 大班课的压力。
第二是师资压力，一对一的供给端未来会出现危机。太多的竞争者进来之后，所有的机构都在说自己有很多外教，但是如果我们算算持证外教的数量，再把机构里面号称自己有的外教人数加上去，有可能已经超过了北美外教的持证数。师资的招聘选拔会成为未来增长的天花板。
第三是教学压力，口语的生命周期死于期末。中国家长对于学生的考试成绩有着迷之焦虑。我自己是一个爸爸，也是海淀区的家长，我特别理解中国家长的现状。一旦出现学习压力以后，学生第一个放弃的就是口语学习。这就是我们在口语学习生命周期上出现的问题。我们看到目前很多成人口语机构开始大量出现问题，也是由于出口不明确导致的。
面对这些问题，我们就要思考，现阶段在线外教领域中，我们要做什么？
第一，重点不在需求侧而是在供给侧，我们要转化这个事情，要改变。第二，现阶段运营端获客成本压力太大，说明我们跟随者的流量获取方式要变化。硬碰硬没有机会。第三，现阶段产品端客户生命周期的悖论，我们试图把外教的生命周期拉得很长，但是做过外教的应该知道，我们的竞争对手来自于 K12 。我们做长生命周期就变成了英语学科。对于后来者，其实我们没有超车的机会，能不被甩出去就已经可以了。所以我们在思考，怎么样走自己的路，在这条路上活下来。
我们发现，新东方在地面业务的城市中，大部分都没有外教。在地面招外教，本身也是一个比较难的事情。这就给了我们机会。进一步思考，外教现阶段作为中国英语行业的元素，我们可以做什么事情？最好应该做什么事情？跟很多的地面机构聊完之后，我们发现像新东方这样的机构不光招外教很难，外教也难以管理。那如果我们服务新东方，是不是可以把新东方未来在英语发展上所谓的空间纬度给扩大一点？拓展到互联网空间。所以我们和新东方泡泡少儿在线下英语产品进行深入融合，通过产品设计，把教室拓展到了卧室。
当我们进行产品的融合，面临的不是需求端的问题，而是供给端和教学端的稳定问题。因为中国家长选择教育机构，英语需求是自然而然存在的，其实看的是教育机构有没有好老师，有没有稳定的教学逻辑和服务逻辑。所以我们一开始做供给端，梳理了整个外教的招培管理体系。这个体系现在是什么样子？
当这个外教上课以后，可以看到一个类似芝麻信用的图，900 分是满分，500 分是最低分。我们建立了一个标准，通过分数定义外教的工资，知道哪些老师能够供应哪些城市和哪些课程。把外教的标准全部划分出来以后，通过分数体系，就可以把一些足够好的外教稳定下来，让他们能够获得高收入、高福利。这是建立稳定供给端的前提。
正因为这样，我们做相应的 AI 系统的时候，一开始没有做学生端，而是做的老师端。因为在中国不同地域的孩子由于口音问题，英语发音不一样，识别起来比较难，而外教说的话至少是标准的。我们通过内容、课程的匹配，给外教进行语音打分。通过供给端标准化的稳定设计，让我们整个的外教老师稳定。有了高标准的教师供给，为新东方的快速扩张留下了一个伏笔。
在设计课程过程当中，外教扮演是什么角色？线下，老师一定是管好学生成绩的，这个事情毋庸置疑。在现阶段大部分场景，在线外教不要做他不能做以及不适合做的事情。我们要告诉家长，外教现阶段不一定能提高孩子的考试成绩，但是可以让孩子的表达能力更好。所以我们把外教课程作为一个产品元素进行了融合，而非作为一个单独品牌进行设计。
线上线下两个融合看似简单，其实很难，因为中间有一个服务的问题。线下老师不会管线上的课程，线上的课程也不会同步到线下的信息，所以中间要有一个中教的班主任做联系。这个联系不是线下做，而是我们做。我们会有一个外教老师，还有中教班主任，帮助分校进行学习和服务。这样的一个课程体系，线下班是多少人，线上班就是多少人。有人会问，老师能够教好吗？回到需求端，我花更多的钱，把老师的模型给设计好，老师就可以教到更多的学生了，这就是我们在前期供给端做的事情。
做了这个事情之后我们思考，我们的产品战略是什么？第一是做增量，第二是不添乱，这两个事情一定要同步。两个产品的融合，虽然是好事，但是如果没有梳理好，老师会觉得增加了他们的工作量。所以我们要做的就是不能增加线下老师的负担，还把服务做好，达成 1 + 1 大于 2 的效果 。所以我们做了很多底层设计，比如当一个泡泡老师上课的时候，我们自动地推送给老师线上课程，他就知道孩子现在已经在上课了。这个底层如果不打通，家长问到的时候，老师会一脸茫然，服务就不会有衔接。
在这个逻辑下，我们要做的底层数据打通，让整个学生进行同群服务。新东方要求所有的老师持证上岗，因此，线上外教也要百分百持证。我们给线下老师做一个平台，这个平台当中有老师的简介，有这个老师的中教班主任，有外教老师的证书，当线下老师碰到家长问到线上问题的时候，家长可以直接联系到线上班主任，而不给线下增加服务压力，让他们进行有效的互补和对接，这是我们在努力做和不断优化的事情。
我们的逻辑层面看似很简单，线上和线下整合，但还是要深耕几个事情。一个是运营端，我们把底层数据打通，如果没有打通的话，会发现线上线下的信息服务都不会打通，结合的时候出现巨大的问题；第二是产品端，做线上线下体系的时候，不是线上线下的绑定，而是线上线下混合到融合的过程。我们告诉家长这是一个产品，而不是两个产品，要在底层打通。学习逻辑的深入融合，才是真正的融合；第三是英语品牌的升级。
新东方 2020 财年是从 2019 年 6 月 1 日到明年的 5 月 31 日。这个财年，我们的 24 个学校，通过这个逻辑做了 9.6 万人的整体对接。对接需要集团各个方面的融合贯通，不是一个产品、一个团队能够做到的，要链接共生，一起形成合力。比如，每个城市我们都会给所有老师建立一个教师群，如果有问题解决不了的话就找我们的服务团队解决。通过建立信任感和线上线下的服务融合，贴近一线，一起把产品打磨得更好。
通过这个分享，我希望给大家带来线上线下外教新的模式和新的启发。未来外教怎么做，逻辑上还是通过产品设计让好的老师和好的教学设计进行匹配，通过技术杠杠，提供给我们学生更好的产品。
